La direction est très différente de la gestion
Les administrateurs agissent différemment et ont des responsabilités et des devoirs différents. Ils doivent penser autrement.
Les bons managers sont souvent invités dans les conseils d’administration. Ils doivent opérer un changement critique dans leur façon de penser s’ils veulent réussir dans leur nouvel environnement.
Le changement le plus important est le passage de la responsabilité et de l’autorité personnelles à celles du groupe. Alors que de nombreux managers dans les entreprises modernes ont une expérience en tant que membres d’une équipe et sont habitués à être personnellement récompensés pour les réalisations de l’équipe, beaucoup ne sont pas à l’aise avec un environnement où ils n’apportent aucun pouvoir personnel dans la salle du conseil.
Le leadership du conseil
En tant que leader (et les administrateurs sont des leaders), vous n’êtes jamais impuissant ; vous pouvez, dans certaines circonstances, manquer d’autorité. Cela est particulièrement vrai dans les circonstances où un administrateur individuel souhaite influencer le cours des événements. Il ou elle n’a aucune autorité sur le conseil d’administration, mais, en suivant les procédures appropriées et en apportant des contributions perspicaces au débat du conseil, il ou elle est en mesure d’avoir un impact. Certains managers sont confrontés à cette situation et n’aiment pas la sensation de devoir amener le groupe à un consensus avant qu’une décision ne soit prise et que le conseil n’autorise un plan d’action. Il s’agit souvent de personnes naturellement autoritaires, mais il peut aussi s’agir de personnes qui, en tant que managers, étaient très démocratiques. La différence est que même un manager démocratique a le dernier mot sur les questions qui sont décidées tandis qu’au conseil, il n’y a jamais de garantie que vos arguments les plus persuasifs convaincront le conseil de suivre la ligne de conduite que vous avez choisie.
Le rôle du président
Parfois, un président expérimenté peut aider un directeur à faire la transition vers la ” pensée du conseil “. La meilleure façon d’y parvenir est généralement d’avoir une discussion privée après une réunion du conseil au cours de laquelle l’administrateur n’a pas réussi à obtenir un résultat. Ces conversations sont difficiles, car l’administrateur concerné se sent menacé par l’échec. Il est important que la conversation soit encourageante et, dans la mesure du possible, que le président mette en évidence les questions soulevées par le directeur qui, bien que n’ayant pas eu le résultat que le directeur souhaitait, ont été reprises par la direction et seront utilisées pour éclairer la gestion des risques à mesure que l’entreprise progresse dans la mise en œuvre.
Ces conversations ne sont possibles que dans un conseil où la collégialité et le respect mutuel entre les membres du conseil sont forts. Elles ne fonctionneront jamais si le conseil est divisé ou ne parvient tout simplement pas à travailler en équipe. Les conseils ayant des représentants des actionnaires ou d’autres administrateurs désignés trouveront ces conversations plus difficiles que ceux où les membres se sont choisis.
Quand intervenir ?
Les indications spécifiques qu’un membre du conseil est prêt et capable d’être coaché pour accepter la décision du groupe (et son incapacité à y déroger) sont difficiles à définir ; Il peut s’agir de démarches auprès d’autres membres du conseil d’administration que l’administrateur estime plus favorables à son point de vue, de déclarations au groupe en général sur les préoccupations ou les risques soulevés par la décision, et/ou de comportements de déférence et de soumission qui ne sont que légèrement hors de propos (dus au fait que l’administrateur tente de réintégrer le groupe après la décision potentiellement conflictuelle). Répondre positivement à ces indicateurs aidera l’administrateur à assumer son rôle au sein du conseil d’administration.
Les comportements qui indiquent qu’un membre du conseil d’administration n’est pas susceptible d’être réceptif au coaching sont plus manifestes. Ils comprennent le refus d’arrêter d’argumenter leur cas, le lobbying en dehors de la réunion du conseil pour que la décision soit annulée, la sape de la décision, le bouleversement de la chaîne de commandement par une communication directe avec le personnel impliqué dans la mise en œuvre de la décision et/ou le lobbying auprès des parties prenantes ou des régulateurs pour les encourager à intervenir et à annuler la décision.
Ces comportements n’indiquent pas, cependant, qu’un président devrait reculer et permettre au directeur de continuer. Plutôt que de coacher, dans ce cas, le président doit faire une déclaration ferme concernant les comportements qui ne seront pas tolérés au sein de son conseil. Il est utile de disposer d’une charte écrite à laquelle le directeur a déjà souscrit pour étayer cette déclaration. Si un conseil d’administration n’a pas de charte et se trouve dans cette situation, il peut s’appuyer sur des codes externes de pratiques acceptées, mais il doit noter que ceux-ci sont moins puissants qu’une charte spécifique rédigée par le conseil d’administration pour décrire la manière dont il réglementera sa propre conduite. Les administrateurs qui accordent une grande importance à l’autorité seront souvent réconfortés par une démonstration d’autorité de la part du président du conseil. Lorsque les choses se déroulent de nouveau bien, le président peut tenter d’avoir une conversation de coaching pour s’assurer que le directeur est conscient du problème et aussi de l’intention du conseil de le soutenir pendant qu’il y fait face.
Définir des normes
Une adhésion résolue aux bonnes pratiques associée à la compréhension du fait que le passage de la gestion à la direction est difficile et peut être traumatisant sont nécessaires pour aider les membres novices du conseil, en particulier ceux qui ont été de bons gestionnaires dans le passé, à devenir d’excellents administrateurs à l’avenir.
